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深度探析:银行争霸,王者的逻辑

时间: 2020-04-21 17:05:54 来源:   网友评论 0
  • 称王称霸是丛林法则,是开放系统下的持续竞争。
文 | 任文心

北京财资和供应链应用技术研究院分析师、研究总监
来源 | 贸易金融
 
称王称霸是丛林法则,是开放系统下的持续竞争。
 
长期稳定市场的核心竞争力(业绩好、积累多、高壁垒)是强者逻辑;而危机意识、敏锐度和敏捷度,是在不断变动的市场下适者生存的适者逻辑。真正的王者是广积粮、高筑墙,时刻警惕、敏捷求变、动若脱兔的兼备体。
 
在国际局面飘忽、疫情迭起的当下,我们应该通过什么样的逻辑来分析商业银行、乃至金融机构,应对复杂环境的能力,如何判断谁是“王者”?
 
财报数据和指标是过去的财务状况、经营成果、现金流量、股权权益及治理层管理层对业绩的评价。
 
但对于行业而言,未来比过去更重要。
 
未来的经济环境、内外竞争、国际局势越来越复杂,每一个变动因素都可能引发微观个体的改变,不确定性的分析和应对,对于一个机构个体而言越来越重要,就像疫情期间一个网络流行语所言:时代的一粒灰,落在一个人(机构)头上,就是一座山。


当下,不确定因素持续发酵加剧了系统的复杂性程度,让未来更为扑朔迷离。

 
为了更好地预判未来,需要把整个经济环境作为一个系统,每个个体仅仅是系统的一个节点,所有节点的发展状况、节点间关系及相互作用共同构成整个经济系统。一个机构的未来,被锁定在这个大系统下,以系统为参照物,其运动状态更容易被解释。
 
确定了分析坐标,判断标准立即清晰了。在经济转型期、环境动荡期,一个商业银行或金融机构应对内外部复杂变动的能力,决定一个机构的未来。
 
通常,一个相对确定的环境下,一个机构的好坏,通过财报数据很容易判断,高业绩、高增长、高壁垒是具备核心竞争能力的表现。而对于不确定环境,财报基础指标并没有给出明确的答案。如果将确定环境下的高业绩、高增长、高壁垒定义为强者逻辑,那么在不确定环境下的敏锐度、危机意识和敏捷性,可以概括为适者生存能力。

把确定的事情做强,把不确定的事情做好,看似简单,实则困难重重。


做强确定的事情需要对每个动作都精确到位,而对于不确定的事情要提升容错率,前提是灵活度。精准和灵活之间,对于机构庞大的银行而言,有不可调和的矛盾。放眼全球与未来,更需要关注适者生存逻辑。
 
我们如何从当下的强者逻辑中转变为适者生存逻辑?首先要具备危机意识。

行有不得,反求诸己。
——《孟子 离娄上》

人生所有难题,最终都必须求助于自己。
——叔本华

危机,源于线上化转型,竞争逻辑的改变

华为任正非天天思考的都是失败,因此有了《华为的冬天》。用20年创造电商奇迹的马云,2019年却预言10年后,电商会消失。正是因为他们具备的这样的危机意识,才能比常人更早把握未来。
 
商业银行转型期,更应该具备危机意识,因为强者恒强的幂律分布线上模式,将替代正态分布的线下模式。

正态分布是收敛的,具备均值和方差,大多数集中于中部区域,两头差距相对小。而幂律分布是开放的,没有均值和方差,遵循二八定律,强者恒强、弱者恒弱,游戏规则由头部决定。

 
对商业银行而言,在正态分布逻辑下,每个网点的差异收敛于均值,当产品差异不大时(方差小),各网点之间的差异也不会悬殊,这也是在线下业务鼎盛期,各家银行纷纷开设网点,以促进业务量增长的原因。


而线上化后,幂律逻辑统治一切,强者恒强,头部和尾部差异愈演越烈,所有的互联网公司都遵循幂律分布,产生出像阿里巴巴、腾讯、字节跳动这样的巨头公司。商业银行线上化的先发优势比如获客能力、数据资产,将成为线上化转型后的核心能力,而这个能力将改写现有的竞争格局。

 
危机,源于业务复杂度的提升

相对于传统线下信贷业务而言,线上化后,银行所应对的业务,复杂性更高。以比较典型的传统线下信贷、线上C端消费金融和线上B端供应链金融三个典型业务为例。

通常业务的复杂性,可以通过业务的要素节点来描述,数量越高复杂性越高。

 
业务的要素节点,比如传统信贷的要素节点是两个维度,客户(人)和产品(货),线上消费金融,要素节点三个维度,消费者(人)、产品(货)、场景(场),线上供应链金融的要素节点,至少有四个维度,在人、货、场的基础上,增加了时间,随着时间的推进,不同的交易、对接双方和多方、在不同的场景下,交付或对接不同的货(货物、提单、合同、订单、库单等等)。
 
每一个要素节点的变化,都会引发其他变量的变动。
 
即因人的偏好、年龄、性别的变化,会引发所需要产品的尺寸、功能等属性差异,也会引发交易场景的变动,所以其复杂度为人、货、场三个要素数量的乘积。同样,线上供应链金融,不同的时间货物会辗转于供应商库房、在途物流、中转仓、购货人库房,经手的当事人也会随买卖双方、物流仓储方之间转化,这种实时变动增加了供应链金融业务的复杂性。
 
复杂度提升业务难度加大,通常需要改变流程、提升人员素质、利用科技工具等方法来应对。
 
复杂度相对较低的传统信贷,其发展空间已经越来越窄,商业银行,需要不断开拓复杂度更高的业务空间。
 
开拓新业务空间的能力,不断应对复杂业务的能力是未来商业银行的核心竞争能力。从来没有挑战过较高复杂度业务的机构,在市场竞争环境突变的情况下,那些由简单业务积累而来的漂亮数据,都将不堪一击。
 
应对复杂性的能力,与传统业务规模的扩张、传统业务的盈利增长关系并不密切。
 
固有环境下的竞争强者,是各种能力对固有环境的高度定制。高度定制的生命力越强,越难突破自我,以适应快速变化的外部环境。体型巨大的恐龙正是对温暖湿润、树木高大的中生代气候高度适应的产物,在气候温度降低、持续干旱的变动因素出现时,败给了体型较小的鳄鱼、蜥蜴、龟和蛇。
 
同样,传统市场获得的稳定高收益、高增长得来的经验,很难在更高复杂度的新市场得到推广和应用。在经济模式转型期,符合传统审美的规模、收益,不足以代表适应未来市场的能力。
 
未来市场的应对能力,源于高复杂业务的不断“试炼”。

阿里与别人巨大的差异,是在于对未来的坚持。
——马云

就是不断试错,不断尝试新的业务,不断开拓未来,使得各个层级都习惯于发现问题、思考问题和解决问题。
 
正如平安集团董事长马明哲所言:天下武功,唯快不破。企业竞争,“ 先 ” 为要义。战略上要占据先机, 先知、先觉、先行。平安集团不断在传统金融业务(寿险、财险、银行、信托、证券)基础上,拓展业务边界,落地新兴场景,在2005年成立平安资产管理、2011年成立陆金所、2013年设立平安融资租赁、2014年设立平安好医生、2015年成立金融壹账通、2016年成立平安医保科技,逐步形成金融服务、医疗健康、房产服务、智慧城市、汽车服务五大生态,各生态之间相互依托、互为因果、不断尝试复杂性较高的互联网时代的最具备价值的“场景”。
 
平安集团将金融的外延不断延伸,能在激烈的市场竞争下,获取大量的增量用户和未来用户。2019年,个人客户数同比增长11.2%;全年新增客户3,657万,其中40.7%来自集团五大生态圈的互联网用户。不仅仅数量增长,生态推动下,客户质量持续提升,利润同比增长25.7%,远超客户数量增长,即单一客户贡献度在提升。
 
当所有银行紧盯对公业务时,20051月,在招行全国分行行长会议上,时任行长的马蔚华提出不做对公业务,现在没饭吃;不做零售业务,未来没饭吃。当时的招商银行仅有410个营业网点。而在2004年与2005年均被国际权威财经媒体《亚洲银行杂志》评为“中国最佳零售银行”的中国工商银行,营业网点已达1.8万个(20042.1万,20051.8万)。2年后,《亚洲银行杂志》将“中国最佳零售银行”这一殊荣颁发给招商银行。
 
零售的关键是场景,在互联网场景巨头的冲击下,缺乏场景的零售银行后续持续增长将乏力。

2014年,行长田惠宇将招商银行目标定为轻型银行,以服务升级为路径,立足一体两翼,以零售为体,以公司业务和同业业务为翼。

 
一体两翼的“体”保持了优势,是风起云涌中的“压舱石”。而“两翼”更带向未来,是乘风破浪时的“推进器”。
 
轻型银行甩掉了“资产规模”的包袱,从结构入手,走出规模竞争,进入质量结构竞争。
 
当众多银行高举“零售”大旗的时候,招商银行又率先筹谋交易银行业务。2015年开年,成立总行一级部门——交易银行部,整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务,全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。
 
当招商银行筹谋布局交易金融业务时,2014年,平安银行成功上线运行“橙e网”。橙e平台开启线上供应链金融,将生意平台与金融平台整合,实现供应链上“订单(商流)、运单(物流)、收单(资金流)”等信息的集成与闭环。
 
无论是交易银行业务还是供应链金融业务,都是有别于传统信贷业务的复杂业务。

世界上唯一不变的就是变化,变得更复杂。

我认为,下个世纪将是复杂性的世纪
——霍金

应对复杂性,从敏捷性组织开始

敏捷组织,靠结构、绩效和文化。结构与绩效是刚性要求,文化是柔性补充,刚柔相济、相得益彰。
 
扁平化组织和落实到人头的绩效是提升问题敏感度的策略。而文化激励员工从被动向主动。
 
组织体量越大稳定性要求越高,扁平化的难度也越大。而责任到人、更精细的考核被银行推崇。
 
早在2007年,民生银行就开始通过事业部,将客户落实到人头,截至当下,其官网公布的2018630日的组织架构图,明确有供应链金融事业部、集团金融事业部、地产金融事业部、小微金融事业部和私人银行事业部。为客户匹配直接负责的客户经理,利于深度了解和响应客户需求。

同样,伴随2016年零售转型,平安银行将对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线垂直管理,调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线,整合后更加扁平化、去行政化。各条线下事业部的行业划分更为精细,市场开拓的针对性更强。更为精细的市场划分,带来更为敏锐高效的市场反馈和应对能力,但也不可避免出现行业(事业部)之间信息沟通成本高,造成内耗。


解决组织架构形式上不完善的问题,就需要在游戏规则上弥补。这个游戏规则,通常是绩效考核,和企业文化。

 
平安银行在应对部门间协作问题上,出台了内部积分的提成规则。利用一个集团内“团金e”平台,打通旗下银行、产险、养老险、租赁、证券、健康险、前交所、普惠和信托所有业务。平安内部利用自己唯一识别的用户管理编码,记录每个产品的销售提成积分,用这种方式激励全员销售其他部门的产品和服务,多劳多得,上不封顶。
 
招商银行在文化上做得比较有特色,一个是蛋壳平台。一个是清风公约。
蛋壳是招商银行内部员工发声平台,蛋壳源于自省,忠于自省。“我们创立蛋壳平台的目的,就是让员工大胆批评,蛋壳从来就没有删帖的说法,不仅不能删,还要大张旗鼓讨论”,是行长田惠宇赋予蛋壳的使命。“若批评无自由,则赞美无意义。一个鸡蛋,从外部打破是灭亡,从内部打破就是新生,所以我们才叫它蛋壳。”
 
蛋壳不仅仅是发现问题,更重视的是自我革新解决问题。蛋壳平台上针对性的问题可以@直接的领导或负责人。为了将问题转变为行动,早期,管理层要求相关的部门负责人必须在规定时间内答复员工的问题,否则就进行相应的处罚。这种具备发现问题,解决问题能力的组织,就是神形兼备、敏捷的组织。
 
招商银行是勇者,开创了一个大型机构不敢不愿开放的内部反馈直通车;但她又是智者,打通信息通路,直面问题,是应对复杂性的前提。
 
蛋壳在呈现问题的同时,也潜移默化地改变了一个大机构的层级关系,让一个无法从组织架构上扁平化的组织,从文化上率先完成了扁平化运作。让扁平化彻底成为文化的,是业内著名的清风公约。

每一次的努力,都是为了下一次的成功

1995年,率先推出了一卡通业务的招商银行,1999 年,推出“一网通”。2019年,“招商银行”和“掌上生活”两大App月活跃用户突破一亿户。其中,“招商银行”累计用户数1.14亿户,月活跃用户数5,513.63万户,2019内登录次数60.93亿人次,人均月登录次数11.82次。交易笔数16.87亿笔,同比增长22.07%,交易金额33.20万亿元,同比增长7.93%。掌上生活App累计用户数9,126.43万户,其中非信用卡用户占比31.51%2019,掌上生活App日活跃用户数峰值903.58万户,期末月活跃用户数4,664.34万户,客户规模和活跃度持续领跑同业,用户活跃度远超国有行。
 
月活跃用户,是一个比注册用户更能体现场景黏性的核心数据。同样披露这一核心数据的还有平安银行和交通银行。
 
2019 年末,平安口袋银行 APP 注册用户数 8,946.95 万户,较上年末增长 43.7%,平安口袋银行月活跃用户数(MAU3,292.34 万户,较上年末增长 23.5%
 
交通银行2019年手机银行月度活跃客户数(MAU)较上年末增长36.44%
 
用户月活跃度,主要适用于C端业务,反应一个银行对C端场景的理解和把控。更为复杂的B端场景,不能仅仅通过活跃度来评估,需要更多的维度。目前,可以从开放银行这一个侧面来了解。
 
开放银行有助于B端场景的构建,越来越多的银行注重平台的开放与产业的合作。
 
开放银行,对于构建B端场景意义重大。浦发银行已于2017年完成新一代核心系统投产,实现了SOA(松耦合)架构的改造,搭建了API等重要技术平台,并同步建立了配套的数字化运营机制。目前,浦发银行已与中国银联、京东金融等46家企业建立紧密合作,为超过500B端和C端用户提供便利服务。
 
2018年工商银行、建设银行、兴业银行纷纷推动开放银行在B端场景的应用。比如工商银行API 开放平台门户共开放账户管理、结算、收单等 18 大服务组,合作企业超过 5,000 家;在政务、教育等 14 个重点行业引入近20 项云服务解决方案;推进聚富通平台标准化改造,完善融资、支付、清算等核心功能,面向产业互联网平台企业金融服务能力大幅提升;加强互联网头部企业合作,深化支付结算、跨境金融等领域创新。
 
平安银行于2019年推出开放银行平台,以APISDKH5等方式接入客户1,072家,客户日均存款达395.75亿元;银企直连接入集团型企业2,965个,客户日均存款2,843.79亿元。
 
中国现代商业银行,已有百年历史,从汇兑存款、传统信贷(抵押贷款、信用贷款、信用卡等等),到新零售银行、交易银行(包括供应链金融),复杂性不断攀升,那些勇于探索能力边界的银行,不断开拓并拥有了新的增量市场,巨大的增量市场的成功,让他们成为霸主。
 
银行争霸,争的不是现在、更不是过去,而是未来。在一个转型的当下,这点尤为重要。
 
把握越来越复杂的未来,应对未来复杂性的能力,是一个银行成为王者的逻辑。
 
本机构十多年专注银行金融业,为行业输出历年《中国交易银行发展报告》、历年《中国供应链金融年鉴》、历年《中国消费金融年鉴》、历年《中国保理行业白皮书》。
同时也承接各银行机构、各金融科技机构、各企业的研究报告、行业研究等需求。
有任何此类需求的企业,可以联系我院,18600329996(同微信)。


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